Tør du se dine ledelsesmæssige udfordringer i øjnene? (2026)

ARTIKEL // DANSK PROJEKTLEDELSES MAGASIN MAJ 2026 

Det er lettere at være konstruktiv og ovenpå, når det går godt i projektet. Udfordringen opstår, når vi er under pres, og det er vi ofte i den virkelige verden som projektledere. Her kommer vi let til at handle per instinkt – selvom det ikke altid er det kloge valg. Så kan man tale om autenticitet i lederrollen – men autenticitet må ikke blive en undskyldning for at lade sig styre af sine følelser og dermed stå stille i sin personlige udvikling som leder. Det er et mindset man kan vælge…

Jeg har brugt de sidste mange år på spørgsmålet om, hvordan man arbejder målrettet med sit mindset som (projekt)leder – så vores ageren skaber tryghed og gode præstationer i teamet. Vores mindset er nemlig altafgørende for at lykkes i rollen som projektleder.

I arbejdet med projektlederens mindset har jeg søgt svar i personprofilværktøjer. De giver et godt sprog og afsæt for, hvad der sker, når vi bliver presset og udfordret i mødet med andre. Men jeg har savnet dybde og effektive greb til at skabe reelle ændringer i ledelsesadfærden, som for alvor har indflydelse på teamets tryghed og præstation. Det har jeg fundet i Safe2Great modellen af Skip Bowman.

Safe2Great videreudvikler Growth og Fixed mindset

I skemaet nedenfor har jeg skitseret, hvordan Bowmans model videreudvikler Carol Dwecks Growth og Fixed mindset.

En global undersøgelse af over 1.000 ledere viser, at Growth Mindset-adfærd forklarer omkring 40% af variationen i ledelseseffektivitet - en sammenhæng stærkere end forholdet mellem rygning og kræft. Resultatet er en stærk model til udvikling af modige ledere og organisationer.

Med Safe2Great kan du lære at arbejde med dit grund-fundament – så growth mindset og resulterende ledelsesadfærd bliver en integreret del af dit mentale ”operativsystem”. Det bliver principper, man handler ud fra, selv under pres.

Og ja, det kan godt lade sig gøre – vær blot indstillet på, at du ikke kommer sovende til reelle ændringer i din ledelsesadfærd! Det kræver mod, nysgerrighed og vedholdenhed. Jeg var selv virkelig udfordret, da jeg fik min 360 rapport og så store forskelle i mit eget og de andres syn på min adfærd. Det samme gjorde Christel og Lars, som jeg kommer tilbage til.

Safe2Greats Growth og ”Protective” mindsets

Safe2Great giver et sprog for den adfærd, der bidrager til effektfuld ledelse – altså der hvor ledelse skaber tryghed til at præstere – eller det modsatte! Safe2Great kompasset fanger de vigtige adfærdsmønstre, 16 i alt - seks vækstprincipper og ti beskyttende mønstre, som driver effektivitet og engagement i teamet.

Modellen er normativ, så growth mindset er bedre end protective mindsets. Ligeledes holdes man i evalueringen op imod en normgruppe og får således en score, som ses relativt i forhold til ”andre”. Blåt er godt, mens rødt, gråt og grønt rummer udviklingspotentiale. Det er let at forholde sig til og giver et fælles sprog.

De seks adfærdsmønstre i growth mindset er underopdelt i et fokus på hhv. opgave (TASK) og menneske (PEOPLE). På opgavesiden er det effektfuldt at sætte en vision (TRANSFORM), have en plan for at komme derhen (AIM HIGH) samt sikre eksekvering og fremdrift (EXPLORE). For menneskefokus udtrykkes effektfuld ledelse gennem positiv energi og ro - også under pres (GO HIGH), at coache og udvikle andre (LIFT OTHERS UP) samt samarbejde og kommunikation – både i og ud af teamet (TEAM UP).

I Safe2Great bruges delfinen som en metafor for den vækstorienterede leder. En delfinleder kan både have skarpe tænder (sætte retning og holde fast) og være legende, åben og tryghedsskabende i teamet. Det er netop dér, man får balancen mellem opgavefokus og menneskefokus – og hvor psykologisk tryghed og growth mindset spirer.

De tre beskyttende (protective) mindsets folder Dwecks ”fixed” (fastlåste) mindset ud i tre forskellige strategier, som vi – bevidst eller ubevidst – bruger til at beskytte os under pres.

Controlling drevne er bange for at miste kontrollen. De kan nok sætte retning og en ”sense of urgency” – men de kan også virke aggressive, kommanderende, hårde og følelsesmæssigt kolde. Så i deres overdrevne fokus på opgaven kommer de til at negligere relationsopbygning.

Complying ledere er bange for, at folk ikke kan lide dem. De kan gøre folk glade og skabe positive relationer – men de kan også virke for tilpassende og bange for at gøre chefen sur. Sneglens fare er ikke kun godkendelsessøgning, men også dens tendens til at forveksle harmoni med alignment - og det kan koste projektet dyrt på lang sigt. Så i deres overdrevne fokus på mennesket får de ikke sat retning og fokus på opgaven.

Endelig er Critical drevne bange for ikke at være klogest i rummet. De kan være gode uafhængige og kritiske tænkere – men de kan også virke arrogante, passivt aggressive og overlegne, fordi de har et overdrevet fokus på at være kritiske.

Vores lyse og mørke sider – en bevidsthed og en opgave

Safe2Great modellen anerkender altså, at vi som ledere (og mennesker) har gode og dårlige dage - lyse og mørke sider. Det er kun menneskeligt! Men vores indflydelse som ledere falder markant, hvis de mørke sider får lov til at fylde for meget. En ukritisk tilgang til at være autentisk svarer til at acceptere de mørke sider og deres konsekvenser for teamet. ”Sådan er jeg – lev med det!”. Men det er også udtryk for et fastlåst mindset.

Så opgaven vi bør påtage os som ledere er at blive bevidste om, hvornår vores mørke sider (negative følelser, om du vil) er ved at tage over. Og vende et kontrolbehov til et fokus på opgaveløsning sammen med mennesker. Eller vende et behagefokus til at turde sætte retning – så vi kan hjælpe hinanden skabe fremdrift. Eller vende et kritikfokus til fælles fokus på at finde muligheder og løsninger.

Vi er jo ikke sorte eller hvide, men bør søge de lysere grå nuancer af vores mørke sider, så vi ikke underminerer tryghed og præstation i vores team. Det handler ikke om at lave om på sig selv, men om at være villig til at justere sin adfærd i en mere konstruktiv retning.

Hvordan bruger man Safe2Great i udviklingen som leder?

En 360 graders lederevaluering sætter spotlight på din oplevede lederadfærd – set fra både dine medarbejderes, samarbejdspartneres, din leders samt din egen synsvinkel. Disse mange perspektiver kan give et værdifuldt indblik i, hvordan du opererer som leder – både mørke og lyse sider. Ikke som en generel ”ledelsesstil”, men som et nutidigt billede af, hvordan din adfærd opleves i den givne kontekst.  

Det kræver mod at få spejlet sat op og være villig til at se andres syn på din adfærd. Det vil tit afvige fra dit eget syn – og det er præcist i forskellene den værdifulde læring kan findes. Hvis man altså tør være åben og nysgerrig – også selvom det kan være svært. Det kræver også en erkendelse af, at bare fordi intentionen er god – resulterer det ikke nødvendigvis i den ønskede effekt. Og hvis det er tilfældet, må man gå på opdagelse i, hvor oversættelsen går galt.

Lars og Christel måtte se store forskelle i øjnene og lære af dem

Fx mødte jeg Lars, som (se figur) var mere blå, end hans selvbillede gav udtryk for. Det var hårdt for ham at opdage, at han i virkeligheden havde et ret kritisk blik på sig selv, Men omvendt var det også rart at erkende, at andres syn på ham var meget mere positivt, end han selv troede.

Jeg mødte også Christel, som - modsat Lars – havde et meget positivt og blåt selvbillede. Til gengæld var andres vurdering af hendes adfærd som leder meget mindre positiv. De blå farver fyldte mindre end de andre farver.

Hvordan arbejder man med det i praksis?

Lavpraktisk starter man med at se på det positive og alle styrkerne, så man står på et stærkt fundament. Efterfølgende ses på udfordringerne hvor man også reflekterer over, hvad der mon holder en fast i de uhensigtsmæssige mønstre. For kun her findes kilden til løsning på en bedre vej fremad

Og så identificerer man kritiske situationer, hvor det typisk går galt. Transformation sker nemlig i øjeblikke, hvor vi er under pres. Så her skal vi identificere andre ”greb”, vi kan tage fat i for at gå en anden og mere vækstorienteret vej.

For Christel er det måske fristende at sige, at de andre er galt på den – de har jo misforstået hendes gode intentioner. Men det mindset flytter ikke noget. Altså ikke før hun bliver nysgerrig på, hvordan det mon går galt i oversættelsen fra hendes intention til det, de rent faktisk oplever.

En leder, der typisk reagerer med kontrol under pres, øver sig i at stille spørgsmål i stedet for at give svar. Det kunne handle om noget så enkelt som smil og pauser i talestrømmen og så få identificeret den ene situation, hvor det er sværest.

For Lars kunne det handle om at lade de andres syn træde mere frem i hans eget syn på sig selv. Han kunne minde sig selv om at spørge; så hvordan ville min chef (eller medarbejdere) mon se dette? Som minimum at indsætte en pause, så man når at tænke før man handler.

Så tilbage til autenticitet i lederrollen. Som jeg ser det, er vi autentiske på den gode måde, når vi bevidst vælger vores adfærd ud fra, hvad situationen kræver – samtidig med at vi er tro mod os selv og vores værdier. Det kræver mod til at være nysgerrig og åben overfor, hvad andre oplever – og vedholdende i analysen af, hvor vores gode intentioner misforstås.

Så, hvis du tør se dine ledelsesmæssige udfordringer i øjnene, kan du jo starte med at spørge dig selv; hvilken farve kendetegner din adfærd? Og hvad tror du, at dine medarbejdere og samarbejdspartnere siger? Og husk, det ikke kun handler om dig som leder - men om det team, der venter på, at du tør!//

Skrevet af Tine Kragh Nielsen, April 2026

Kilder:

Skip Bowman bog ”Safe To Great – The New Psychology of Leadership”, 2023.

Skip Bowman artikel “From Dweck to Bowman: New thinking about Growth Mindset”